企业在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做；必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所起的 作用有清醒的认识。这样，方能作出明智的决策。 解决根本问题 不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：
1、首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往 注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以通常只留意购物的批量和频率。 然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。 预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时的采购额度已经花完。 为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统 捆绑在一起，评估他们作为一个整体团队的绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调，在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考虑。
2、当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相 对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。
如何整合物流体系
企业的物流质量管理体系运作要素包括：物流服务需要的调研和评定、物流服务务设计、物流服务提供过程和物流服务绩效的分析与改进。
1)物流服务需要的调研和评定
即运用设置顾客意见本、召开顾客座谈会等方式了解顾客的服务需要，特别是要针对市场供需，经常地研究分析现在的、潜在的市场变化和客户需求以及物流服务需要层次。如征询顾客还需要哪些额外服务，希望得到哪些目前还没有提供的服务，订单传送的方法是否需要改进，确定哪方面的物流服务对顾客最为重要，目前的订货速度可否接受，为了得到较高水平的服务，是否愿意支付较多的费用，要求顾客的条件是否明确并为顾客所知道。
2)物流服务设计
物流服务设计的任务是将服务大纲中的内容与要求策划设计为服务规范、服务提供规范和服务质量控制规范，确定开展预定服务项目的时间表，确保一切必要的资源、设施和技术支持到位，并对服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
服务规范规定了所提供服务的特性、内容、要求及验收标准。例如，各岗位服务规范规定了服务职责、上岗条件、服务程序、服务内容与要求。
服务提供规范涉及物流企业的业务管理领域，如仓库管理规范。
3)物流服务提供过程和物流服务业绩的分析与改进
物流服务的提供过程一般为：集货进货-运输-装卸-搬运-储存盘点-订单处理-拣货-补货-出货-运输配送……
在物流服务过程中，物流企业应采取行政、经济、教育等各种手段，确保各类规范的实施，不断地对服务过程质量进行评定和记录，识别和纠正不规范服务，把影响服务过程质量的各方面因素置于受控状态。例如，检查所有订单信息是否完整、准确，顾客的信誉程度如何，各部门对每笔交易记录是否完整，是否有延误导致订单未及时处理的情况，订单的分拣和集合情况如何，备货和运货的方式是否合理，企业是否建立一定的程序对退货的处理、检查和准许等事项制定出规定，是否定期走访顾客，有无明文规定以检查服务人员同顾客之间的联系。
此外，还应十分重视顾客对服务质量的投诉和评价，不断提高顾客的满意率，力争实现无缺陷跟务。为此要建立一个服务质量信息的反馈和管理系统，对服务业绩进行定量的数据收集和统计分析，以寻求质量改进的机会，提高物流服务质量水平。
第三方供货商，如联邦快递物流服务或者Ryder整合物流，经常参与这些体系的设计和管理。沃尔沃通过与联邦快递合作，在孟菲斯建造了一个完全用于储存卡车配件的仓库，使得当任何一个经销商遇到紧急情况需要某个配件的时候，只需拨打免费电话，他们就会在当天把这些配件送到机场或者经销商的办公室，甚至直接送到路边的汽车修理厂。信息系统在市场物流管理中扮演了至关重要的角色，特别是电脑、终端销售记录、规范的产品条形码、卫星跟踪、电子数据交换( EDI)以及电子资金兑换系统等技术，这些技术大大地缩短了订单处理周期，减少了办事员的工作量以及文件的出错率，还提供了很多改进后的控制措施。他们还使得公司可以作出诸如“产品明天上午10点一定会到码头”等的承诺，并有信心履行这些承诺。市场物流还包括一些其他活动。首先就是销量预测，这是公司制定生产和分销计划以及决定库存程度的基础。生产计划是采购部门订购原材料的依据。这些原材料通过运输，到达接收地点，并被存放到原料仓库中。他们最终被转变成产品，而最终产品存货将客户订单和生产商活动联系起来，即客户订单减少产品库存的同时，生产商新的产品又源源不断地补充进来。最终产品从总装线流出后，将经过包装、仓库储存、发货处理、海外运输、中转仓储、客户配送和售后服务的整个过程。管理层已经开始关注控制市场物流成本，因为他们往往占据产品总成本的30%到40%。食品杂货行业认为通过修补物流过程，可以为他们减少10%，即300亿美元左右的运营成本。因为现在的一盒谷物类早餐，从出厂到进入市场，居然要穿越批发商、分销商、代理商甚至货物集运商的复杂过程，花掉差不多104天。许多专家把市场物流称为“最前沿的成本经济学”，很多公司也下定决心一定要除去其体系中所有不必要的成本。1982年，物流业的产值占据全美国GDP的14. 5%;2006年，降到了8%。更低的物流成本，保证了更低的产品价格和更高的毛利润。不过即使物流成本较高，只要整个过程是精心计划的，也一样能在竞争激烈的市场中发挥巨大的作用。